Styrning ur ett systemperspektiv
- att kombinera effektivitet med kvalitet i offentliga verksamheter
Region Västerbottens konferens ”
Att skapa gemensamma
förutsättningar utifrån framtida möjligheter och utmaningar.”
Lycksele 21 november 2014
Lars Stigendal
Tel: 0709-603753
Vad skiljer offentlig verksamhet från privat?
Offentlig verksamhet
Ska tillgodose behov -
individuella o kollektiva
Kan inte välja bort vissa
”kundgrupper”
Politiker & professionerna
avgör vilka behov som ska
tillgodoses och i vilken
utsträckning
Svårt att mäta om verk-
samheten är framgångsrik
Privat verksamhet
Tillgodoser efterfrågan
Vänder sig ofta till specifika
segment
Marknaden reglerar
(utbud-efterfrågan-pris)
Finns allmänt accepterade
mått på framgång
Krav på mätsystemet i offentlig verksamhet:
1. Mäta resultat och processer så att uppdragsgivaren ser att
syftet med verksamheten uppfylls och
det sker på ett rättssäkert och effektivt sätt
2.Tillhandahålla mått för operativ styrning som stödjer effektivt värdeskapande i
processerna
utifrån syftet med verksamheten och
utifrån vad som är viktigt för kund
UPPDRAG
SYFTE
EFFEKT
PROCESS
Viktigt att hålla isär
syftet med verksam-
heten och kraven på
verksamheten!
Mål för regeringens förvaltningspolitik
Med
innovativ
avses här främst förmågan att i samverkan få till stånd
fler
värdeskapande system
som tillgodoser
-
brukarnas önskemål om hög kvalitet i de offentliga tjänsterna,
-
professionernas önskan att få bedriva ett framgångsrikt arbete och
-
huvudmännens krav på god resursanvändning.
Prop. 2009/2010:175 Offentlig förvaltning
för demokrati, delaktighet och tillväxt
”En
innovativ och samverkande
statsförvaltning som är rättssäker och
effektiv, har väl utvecklad kvalitet, service och tillgänglighet och som
därigenom bidrar till Sveriges utveckling och ett effektivt EU-arbete.”
Vad innebär systemsyn?
Vanligen styr vi komplexa verksamheter genom att dela upp
dem i sina beståndsdelar (funktioner, enheter etc.) och styra
dem som om de vore oberoende av varandra.
Systemsyn
är att fokusera på sambanden mellan delarna:
Många problem ligger inte i delarna i sig utan i hur de relaterar till
varandra.
Helheten är något annat än summan av delarna.
S Y S T E M F A K T O R E R
Struktur/ Regler/ Mål/mät- Info- IT-
Kompetens,
arbets-.
proce- system system system kultur
org.
durer
Processens effektivitet
och duglighet
Ledningens
styrfilosofi och sätt att tänka
System
Process
Dem vi är till för:
medborgare och
företag
Systemsyn på verksamheten
”… professionernas önskan att få bedriva ett
framgångsrikt arbete”
Ekonomerna får allt mer formuleringsföreträde
Det nya expertsamhället - professionernas uttåg
Allt mer fokus på att inte göra fel (kvalitetssäkringar,
riskanalyser mm) och ökad tilltro till detaljstyrning med
regler och rutiner
Industriell logik, ”factory thinking”, tillämpas på (offentlig)
tjänsteverksamhet
Professionernas uttåg ur kunskapssamhället
De som besitter kunskap har blivit föremål för misstänksamhet. Deras
arbete måste övervakas och det kräver ingen specifik områdeskompetens.
Verktygen heter standardisering, dokumentering och kvalitetstutvärdering.
Normen heter mätbarhet. Kunskapen - ja, var tar den vägen?
/Hasselberg & Stenås, Tvärsnitt 4:10/
Vi har experter som anlitas för utvärderingar, ranking, certifiering,
auktorisering, ackreditering, standardisering, kommunikation, rekrytering,
inköp, utbildning, hållbar utveckling, bemanning m.m.
Det blir viktigare att
-
använda rätt rekryteringsmodell än att hitta rätt person till jobbet
-
befordra den expert som bäst lever upp till de formella performance
management-systemen snarare än den som bäst löser kundens problem.
/Furusten & Werr: Det nya expertsamhället -
okunskapens triumf? (2012)/
En person utför aldrig ett ”objektivt givet” arbete utan
alltid ett ”förstått” arbete.
Utveckling av förståelse är en individuell process
som inte kan kontrolleras av någon annan.
Min egen förståelse är samtidigt verkligheten för
mig. Min förståelse säger mig ”hur det egentligen är” dvs.
den gör att jag vet
/Sandberg & Targama
(1998)
Ljungberg & Larsson
(2001)/
Medarbetarnas förståelse av arbetet
Förutsättningar för ökad förståelse
Rätt utformade mått bidrar till ökad förståelse medan felaktigt
utformade mått leder till fördumning och sänkt motivation.
(
Ljungberg & Larsson
(2001)
LEDNING
OPERATIVT
ARBETE
Ledaren förmedlar budskap via olika kanaler. Det är då viktigt att de
olika budskapen har samma grundläggande innehåll. De måste stämma
överens och uttrycka en och samma förståelse av verksamheten
(Sandberg & Targama 2013)
SYFTE
MEDARBETARE
Kommunfullmäktige ï¨ Kommunens service och tjänster
ska hålla hög kvalitet och resurser användas på ett effektivt
sätt
Socialnämnden ï¨ Verksamheten är kostnadseffektiv utan
att kvalitén försämras
Indikatorer:
•
Minska köp av extern vård och omsorg
•
Minskade kostnader inom hemtjänsten i kommunal regi
med 7 miljoner kronor
Mål för socialtjänsten i en kommun
- Hur mycket arbete kommer in?
- Hur många personer har jag?
- Hur lång tid tar det att göra
arbetet?
Många tjänsteverksamheter styrs med samma sätt att
tänka som gäller i industriell produktion
.
Strategin är att styra kostnader. Man fokuserar på hur många aktiviteter som
utföras per dag eller vecka. Styrningen sker med standardtider och
standardiserade arbetssätt.
Medarbetarnas arbete inspekteras ur kvalitetssynpunkt. Sättet att arbete bygger
på att medarbetarna måste kommenderas och kontrolleras
Lean i HM Revenue and Customs
Slutsatser av en arbetsmiljöstudie: (Carter, m.fl. 2011)
•lean har utarmat kvalificerade arbetsuppgifter och har motverkat kvalitet och
effektivitet.
•Cheferna ägnar mera tid åt att studera produktionsstatistik
• En stor majoritet av medarbetarna hävdar att den inte är korrekt
• En majoritet av cheferna anser att den har gjort arbetet mindre intressant och
hindrar dem från att utöva ledarskap.
•En mycket stor majoritet av medarbetarna
• kände sig inte värdefulla
• kände inte mening med arbetet
•Endast 1-2 procent skulle rekommendera sitt arbete till andra
•Endast 1 procent ville att lean-satsningen (i nuvarande form) skulle fortsätta
•I en oberoende enkät 2010 rankades HMRC´s medarbetare som ”de mest olyckliga
av alla offentliganställda”
Vad skiljer tjänster från varuproduktion?
Tjänster är immateriella. De består av aktiviteter,
upplevelser, interaktion. Det kan vara svårt att
bedöma tjänstens kvalitet i förväg. Tjänster kan inte
lagras.
Produktion, leverans och konsumtion sker ofta till viss
del samtidigt.
Kunden är medproducent, dvs. deltar i själva
tjänsteprocessen och för därmed in variation i
processen vilket bl.a. påverkar möjligheten att
standardisera och styra processen.
Kundmedverkan för in variation i processen
Efterfrågan kan variera över tid
Kunder har olika behov, förmåga, ambitioner och preferenser.
De för därmed in variation i processen
Kunden utför något (t ex lämnar uppgifter i en ansökan). Sker både
rätt och fel.
Kunden är det ”objekt” som ska hanteras (t ex i sjukvården). Krävs en
process som kan hantera att kunderna är olika.
Tjänstelogikens konsekvenser
Möjligheten att standardisera processerna minskar
Den variation kundmedverkan medför måste hanteras i processen.
Detta gör det svårt (kanske omöjligt) att standardisera och styra
tjänsteprocessen och därmed resultatet.
/Edvardsson & Larsson 2004/
Vi måste synliggöra variation - mäta, eliminera, hantera
Medarbetarnas förmåga och motivation skapar tjänstens kvalitet
”Vi har mött skickliga lärare som klarar av att utmana sina elever oavsett om
eleven ligger långt framme i sin kunskapsutveckling eller behöver mera stöd.
Att skapa variation i undervisningen så att alla elever får möjlighet att känna
sig utmanade och stimulerade är en av skolans största egna utmaningar.”
/Ann-Marie Begler & Lene Persson Weiss,
Skolinspektionen, DN 6 dec 2013/
Stora, men
osynliga
kostnader, ligger i:
1. Att vi inte synliggör och hanterar variation i våra processer
2. Förekomsten av icke värdearbete i våra processer
3. Bristen på helhetssyn i tid och rum
4. Förekomsten av s.k. ”onödig efterfrågan”
5. Mål och mätetal styr inte mot uppdraget/syftet med
verksamheten
6. Personalens outnyttjade motivation och engagemang
….”huvudmännens krav på god resurs-
användning.”
Styrdiagram handläggningstid
skatte och avgiftsanmälan
Mars 2005
Före förbättring
SOA Eskilstuna mars 2005
0
20
40
60
80
1
21
41
61
81
Antal mätningar (98)
A
n
ta
l
d
a
g
a
r
h
a
n
d
ll
ä
g
g
n
g
Mätpunkter
Medelvärde (25)
Övre kontrollvärde (62)
Undre kontrollvärde (0)
Stora, men osynliga kostnader, ligger i
- att vi inte synliggör och hanterar variation i våra processer
Styrdiagram handläggningstid
skatte och avgiftsanmälan
Oktober 2005
Efter förbättring
SOA Eskilstuna oktober 2005
0
20
40
60
80
1
21
41
61
81
Antal mätningar (86)
A
n
ta
l
d
a
g
a
r
h
a
n
d
lä
g
g
n
g
Mätpunkter
Medelvärde (10)
Övre kontrollvärde (16)
Undre kontrollvärde (4)
Systems thinking
(Systemsyn)
Lean som verksamhets-
strategi
Lean som metod och verktyg
Toyota Production System
(TPS)
1
.
Specificera produktens/tjänstens värde ur kundens perspektiv.
2. Identifiera värdeflödet. Skilj på värdehöjande resp. icke-värdehöjande
arbete (”slöseri”) ur ett kundperspektiv.
3. Skapa maximalt flöde genom processen, genom att eliminera
olika typer av slöserier och hinder i processen.
4. Skapa ett dragande system, dvs. ett system där kundens efterfrågan
styr produktionen.
5. Sträva efter perfektion dvs. en process med noll fel och inga slöserier.
Womack & Jones 5 principer som kännetecknar lean
Arbete = Värdearbete + Slöseri
Arbete = Värdearbete + Slöseri
Ökad kapacitet i verksamheten
Ökad kapacitet i verksamheten
Stora, men osynliga kostnader, ligger i
-
förekomsten av icke-värdearbete i våra processer
Exempel på slöserier i tjänsteverksamhet
Fel beteende som genereras av felaktigt utformade mått
Suboptimering - styrning av delar istället för helhet
Felaktiga prioriteringar - bl.a. att göra det som är bråttom och inte
det som är viktigt
Undersysselsättning (som även generar onödigt arbete)
Överbelastning (som bl.a. skapar balanser)
Väntan - på beslut, på information, på tidigare led i processen
Onödig efterfrågan
Misstag, fel, bristande kunskap och kompetens (som bl.a. genererar
omarbetningar och korrigeringar)
Att sortera och leta information
/Bicheno 2008/
Funktionsindelade processer
och massproduktion
En samlad process och
”en-stycks-flöde”
Ansökan
Process A
Process B
Process C
Lager
Lager
Ansökan
Komplett ärende
Kontinuerligt flöde
Komplett ärende
Lean som verksamhetsstrategi -
flödeseffektivitet
Lagen om variationens inverkan på processen
- sambandet variation, resurseffektivitet och genomloppstid
G
E
N
O
M
LO
P
P
S
T
ID
RESURSEFFEKTIVITET
Hög variation
Låg variation
KORT
LÅNG
0 %
100 %
Systems thinking
(Systemsyn)
Lean som verksamhets-
strategi
Lean som metod och verktyg
Toyota Production System
(TPS)
Två sätt att tänka - två modeller för att styra:
Weber/Taylorismen
Deming, m.fl.
”Command and
”Systems thinking”
Control”
Två sätt att tänka - två modeller för att styra
Command & Control
Systemsynsättet
Utgångspunkt
Hierarki (organisation)
Flöde (produktion)
Strategi
Resurseffektivitet
Flödeseffektivitet
Vad styrs?
Funktioner
(= delar)
Processer, system
(= helheter)
Perspektiv
Uppifrån och ned
(Top-down)
Utifrån och in
Inifrån och ut
(Prestationer)
(Värde för kund)
Syn på styrning
Styrning = kontroll
Styrning = skapa
förutsättningar
Ledningens roll
Hantera budget och
Agera på systemet
leda/styra medarbetare
(Undanröja hinder)
Tillämpning
”
Traditionell” ekonomistyrning Modern verksamhetsstyrning
(Resultatstyrning)
(Processbaserad
styrning)
Ekonomistyrningens Systemsynsättets
syn på styrning
syn på styrning
Optimeras delarna optimeras
helheten
Man behöver inte förstå
verksamheten för att styra
effektivt (= Mål- och resultat-
styrning)
Resultaten kan förbättras
genom att t.ex. sätta högre
mål.
Optimeras delarna
suboptimeras helheten
Man måste förstå den
operativa verksamheten för att
styra effektivt
Ett system producerar alltid
(med en normal variation) ett
givet utfall.
Bättre resultat kräver ändringar
i systemet
Ca 2 av 3 har gått ut och in i åtgärder i 8 år
eller mer. Vilket värde skapas i processen?
Rehabilitering till arbete av långtidssjukskrivna arbetslösa
Sjuk-
vården
F-kassan
Rehab/
Lan
Styrning: Mål och mått för helheten
80 år
Fastställt
stödbehov
244 pers.
Beviljat
stöd:
85 pers.
Ej beviljat
stöd:
159 pers.
Åtgärd
Snittålder för flytt
till äldreboende
84 år
Snittkostnad för
stöd: 7.000 £
Snittkostnad i
äldreboende:
19.780 £/år
Merkostnad:
159 x 4 x 19 780 £
= 12.750.000 £
Alternativkostnad:
159 x 7 000 £ =
1.113.000 £
Effekt på
kostnad
Kommunal satsning på hjälpmedel i hemmet
respektive äldreboende
Stora, men osynliga kostnader, ligger i
-
bristen på helhetssyn i tid och rum
Helhetssyn ”i rummet”
•
Att mäta processer snarare än funktioner.
Gäller såväl inom som mellan myndigheter.
•
Att mäta totala kostnaden i en process istället för att
fokusera på olika kostnadsslag
Helhetssyn ”i tiden”
•
Att ha kontroll på kostnader i ett tidsperspektiv
och göra rätt från början
Ekonomistyrningens Systemsynsättets
syn på styrning
syn på styrning
Optimeras delarna optimeras
helheten
Man behöver inte förstå
verksamheten för att styra
effektivt (= Mål- och resultat-
styrning)
Resultaten kan förbättras
genom att t.ex. sätta högre
mål.
Optimeras delarna
suboptimeras helheten
Man måste förstå den
operativa verksamheten för att
styra effektivt
Ett system producerar alltid
(med en normal variation) ett
givet utfall.
Bättre resultat kräver ändringar
i systemet
34
34
”Kopplingen mellan mål och mått är
mycket otydlig, för att inte säga
obefintlig i vissa delar.
Det går inte
att med dagens uppföljning utläsa
huruvida vi styr verksamheten mot
de uppsatta målen eller inte”.
Ekonomistyrningens Systemsynsättets
syn på styrning
syn på styrning
Optimeras delarna optimeras
helheten
Man behöver inte förstå
verksamheten för att styra
effektivt (= Mål- och resultat-
styrning)
Resultaten kan förbättras
genom att t.ex. sätta högre
mål.
Optimeras delarna
suboptimeras helheten
Man måste förstå den
operativa verksamheten för att
styra effektivt
Ett system producerar alltid
(med en normal variation) ett
givet utfall.
Bättre resultat kräver ändringar
i systemet
Eller …..
•
Förbättra systemet?
•
Förvanska resultaten?
•
Förvanska systemet?
Kvalitet
Resurser
Tid
Öka resurserna?
Sänka kvaliteten?
Ta längre tid?
Ett system åstadkommer ett givet utfall med viss variation
Förvanskning av systemet:
”Patienter som kommer akut i ambulans till sjukhus ska inte
behöva vänta mer än 4 timmar på operation.”
1. Vad är syftet ur
kundens perspektiv?
2. Efterfrågan
3. Hur svarar systemet på
efterfrågan?
4. Processens
effektivitet
5. Systemfaktorer
Struktur/ Regler/ Mål/mät- IT-stöd Kompetens
Arbetsorg. Procedurer system
och kultur
6. Ledningens
styrfilosofi och sätt att
tänka
Att förbättra ett system
Vad är viktigt för brukarna?
Behov
Subjektiva mätningar ï¨ enkäter, intervjuer
Efterfrågan
Objektiva mätningar ï¨ vad de faktiskt gör/frågar om
…”brukarnas önskemål om hög kvalitet i de
offentliga tjänsterna”
Efterfrågan (demand) består av allt arbete som
kommer in till organisationen:
Ansökningar, frågor etc som är uttryck för uttalade
behov, krav och anspråk.
Förfrågningar, synpunkter och klagomål etc.
Efterfrågan
Verklig och onödig efterfrågan
Det finns två typer av efterfrågan:
Verklig efterfrågan (value demand)
Onödig efterfrågan (failure demand)
Synen på efterfrågan:
All efterfrågan ses som ” arbete att utföra”
men
Verklig
efterfrågan
Onödig
efterfrågan
Slöseri
Icke värdearbete
samt Slöseri
Värdearbete
Utgående
volym (t ex
handlagda
ärenden)
Utgående
volym (t ex
handlagda
ärenden)
Efterfrågan
(inkommande volymer)
Stora, men osynliga kostnader, ligger i
-
förekomsten av onödig efterfrågan
”80 % av ärendena ska handläggas inom 20 dagar”
Ärenden som inte klaras inom 20 dagar kan bli liggande
Ofta blir ärenden inte handlagda förrän dag 15-19 även
om det skulle kunna gå fortare
Ett krav på verksamheten blir de facto syftet för
verksamheten. Fel fokus.
Vi vet inte vad systemet klarar av att prestera. Målet kan
påverka kvaliteten negativt.
Det leder till störningar i processen - motverkar
flödeseffektivitet
Stora, men osynliga kostnader, ligger i att
-
mål och mätetal styr inte mot uppdraget/syftet
Perspektivskifte
- Vilket är problemet vi ska lösa?
Effektivare utrednings-
arbete så vi alltid klarar
6- veckorsgränsen?
Fokus: förbättra vår
ärendehandläggning
(ärendefokus)
Bryta ungdomars
kriminella livsstil?
Fokus: ändrad situation
för målgruppen
(kundfokus)
”När ska ledningen förstå att en god arbetsmiljö och ett bra
bemötande hänger ihop. Var får vi energi? Vi bekräftar kunderna, men
vem bekräftar oss när vi pustar ut efter ett svårt samtal?”
”Vi vill känna att våra chefer litar på oss men idag känner vi i stället
att
vi kontrolleras, loggas och analyseras”.
”Det är demotiverande att inte bli behandlad som en tänkande vuxen
person. Blir omotiverad när andra talar om för mig vad jag ska göra.
Varför ska jag engagera mig när jag ändå blir tillsagd…om någon hela
tiden säger till vad man ska göra så slutar man tänka.”
Stora, men osynliga kostnader, ligger i
-
personalens outnyttjade motivation och engagemang
Mening
Skapar sammanhang ï¨
Förstå syftet med det vi gör
Dialog
Självstyrning
Ger egen kontroll, leder till engagemang ï¨
Ge verktyg för att mäta och följa
upp den egna prestationen ex.
styrdiagram, visuell styrning
Mästerskap
Ger en personlig utmaning ï¨
Arbeta utifrån principen Perfektion
Avstå från ”medelmåttiga” mål.
Faktorer som förstärker vår inre motivation
/Utvecklat från Pink, 2010/
Perspektivskifte
- hur ska vi se på kostnader?
Från fokus på
Kostnader
Minska kostnader
De kostnader vi ser
Till fokus på
Värde för kund
Undvika kostnader
De kostnader vi inte ser
När värdet ökar, sjunker kostnaderna.
Detta är budskapet från Deming, Toyota,
Feigenbaum, Seddon och många andra.
/Bicheno, 2008/
Från fokus på kostnader till värde för kund
Productivity
increases
Costs decrease because of less reword,
fewer mistakes, fewer delays, snags;
better use of machine-time and materials
Improve
quality
/Deming, 1986/
Beräknad kostnad för 4 ungdomar
Från att minska till att undvika kostnader
Stora, men
osynliga
kostnader, ligger i:
1. Att vi inte synliggör och hanterar variation i våra processer
2. Förekomsten av icke värdearbete i våra processer
3. Bristen på helhetssyn i tid och rum
4. Förekomsten av s.k. ”onödig efterfrågan”
5. Mål och mätetal styr inte mot uppdraget/syftet med
verksamheten
6. Personalens outnyttjade motivation och engagemang
Från fokus på kostnader vi ser till de vi inte ser
Skönsmons hemtjänst - Sundsvall
Information
Vad är viktigt?
Att jag
upplever
kontinuitet
Att jag får
samma
personal
Tiderna jag
får stöd
I det
praktiska
stödet
Att jag
upplever
socialt
sammanhang
Möte med
andra
människor
Jag får
höra en
röst
Möjlighet för
mötesplatser
Att jag vet
hur mycket
stödet kostar
Att jag har råd
Att jag får
kostnads-
information
direkt
Larm
Kommer
snabbt
Ger trygghet
Att det är lätt
att förstå
Det är enkelt
att hitta
“Jag vill ha
hjälp”
Mottagningsgruppen
Områdechef (x19)
Utredningsgruppen
ROP - Resurs och planering (vikarier)
Hjälp i hemmet
“Bifall eller
avslag”
Schema Planering
48% Icke-värdeskapanda
52% Värdeskapande
20% av personalkostnader är
en kostnad för vikarier
TES Planering
Kundtjänst - Galant
Mat och städ
Landstingets
primärvård
Larmcentralen
Avgiftshandläggere
46% Icke-värdeskapande
54% Värdeskapande
0.09% Avslag
26% Tekniska orsaker
24% Toabesök
16% Väntar på personal
….
2% Sjukdom
1% Ramlat
Antal olika personer
Gnm = 26 p/mån
UCL = 58 p/mån
E2E utredningar
Gnm= 2.1 dagar
UCL = 9.8 dagar
TES tid vs. Verkställt tid
Gnm = -10.9
timmar/mån
LCL = -74 timmar/mån
Den verkliga tiden stämmer ALDRIG
överens med den planerade tiden
Typ av slöseri
•
Vi utför mycket dubbelarbete
•
Vi kopierar information i system och mellan system
•
Många olika personer kontakter kund innan hjälpen/
stödet kommer igång
•
Vi använder väldigt mycket tid på att definiera tid,
vilket resulterat i “8 tider”
•
Vi använder många vikarier
•
Vi sänder ofullständig information
•
Vi har många överlämnanden inom samma ärende
Förorsakat
av system-
begräns-
ningar
Vi har
funktionaliserat
arbetet
Vi planlägger hjälp i
standardtider
Vi vill ha lägre
enhetskostnader
- Hålla budget
Ledningen
kontrollerar arbetet
Tillsyn och revision
- Hålla anställda
ansvariga
Syfte: Ge mig det stöd jag behöver så att jag kan
klara mig själv och uppnå livskvalité
Nya arbetsprinciper
Vi förstår och jobbar efter syftet
Vi använder mått relaterade till syftet
Vi designar utifrån efterfrågan
Vi förstår vad som är viktigt för kunden
Vi designar hjälpen utifrån vad som är viktigt
Vi har inga överlämningar
Vi ger fullständig information
Vi följer lagstiftningen
Vi utför bara värdeskapande arbete
Skönsmon, några resultat
Personalkontinuitet:
Från 26 i snitt (och 58 som mest) till
10.5 i snitt (och 25,5 som mest) per månad
Förbättring: 65 %
Tid hos kund: 25 % fler timmar
Kundnöjdhet: 9,7 på 10-gradig skala
Antal larm: Från 534 till 320 per månad
Antal sjukdagar:
Från 81 till 5 (10 veckor)
Förbättring: 82 %
Kommunal äldreomsorg i Storbritannien
- stora brister i servicen
King´s Fund inquiry
(juni 2005):
bl.a. dåligt utbildad och okvalificerad personal
samt otillräcklig finansiering
Systemanalys
(dec 2005):
problemet är inte dåligt utbildad och okvalificerad
personal, inte heller underfinansiering
Problemet är att systemet var dåligt designat
Onödig
57-86 %
0 %
efterfrågan
Kapabilitet
20 dagar i snitt, men
3 dagar i snitt, och
upp till 80 dagar, exkl.
upp till 10 dagar
2-3 veckors väntetid
Processen
81 steg
11 steg
5 % tillförde värde
50 % värdearbete
Införande av call-center ökade handläggningstiden
från 53 till 110 dagar!
Kommunal äldreomsorg i Storbritannien
FÖRE
EFTER
Att läsa
-
Innovationsrådet (2012): Lean och systemsyn i stat och kommun.
Sekretariatsrapport
-
Innovationsrådet (2013): Att tänka nytt för att göra nytta. SOU 2013:40.
-
Modig, N & Åhlström, P (2012): Detta är lean. Stockholm School of
Economics
-
Lindgren, L. (2008); Utvärderingsmonstret. Kvalitets- och resultatmätning i
den offentliga sektorn. Studentlitteratur.
-
Pink, D. (2010): Drivkraft. Den överraskande sanningen om vad som
motiverar oss. Bookhouse.
-
Quist, J & Fransson, M (2014): Tjänstelogik för offentlig förvaltning. Liber.
-
Sandberg, J. & Targama, A. (1998 och 2013): Ledning och förståelse. Ett
kompetensperspektiv på organisationer. Studentlitteratur.
-
Stigendal, L. (2010): Effektiv styrning. Pdf-fil.
-
Swan, Å. & Blusi, M. Hemtjänst - införandet av ett nytt arbetssätt med
kunden i centrum. Kommunförbundet FoU Västernorrland. Rapport 2013:5.
Dölj infoSparad kopia
Detta är sökmotorns sparade kopia av https://www.regionvasterbotten.se/VLL/Filer/Styrning-ur-ett-systemperspektiv-ver-2-Lycksele-21-november-2014.ppt
2 ord som matchar logg in markerades.
Gå till [ nästa | föregående ] förekomst.
Sidan kan ha uppdaterats sedan sökmotorn indexerade den. Du kan alltid gå till den senaste versionen.